Новые размышления о менеджменте - Ицхак Адизес

Для результативного внедрения они найдут общие интересы у необходимых участников процесса. Когда есть общие интересы, риск снижается. Без них есть вероятность, что некоторые участники не будут содействовать внедрению, а могут даже вредить ему, тем самым увеличивая риски.

Но не все так просто. Анализ этим не завершается.

Во взаимодополняющих командах, где люди учатся друг у друга и ищут общие интересы, тоже будут конфликты. Ведь учиться у людей, имеющих другие взгляды, – это стресс, а неизменное совпадение интересов – утопия.

Но тут помогут взаимное доверие и уважение. Это ключ к успеху. Когда есть доверие, культура взаимообмена и интересы со временем будут сбалансированы. Придет вера в то, что общие интересы появятся. Уважение к иным мнениям и желание слушать и уважать чужое суждение – необходимость. Когда мы учимся друг у друга, это снижает неопределенность. Только благодаря взаимоуважению мы можем извлечь пользу из наличия различных взглядов.

Взаимные доверие и уважение снижают неопределенность и риск, обеспечивают быстрое внедрение и пути к изменениям.

Компании, обладающие культурой ВДУ, адаптируются к изменениям быстрее и лучше прочих. Они добьются успеха и процветания во время изменений, в то время как другие стагнируют и со временем исчезнут.

Цель Института Адизеса – обеспечить организации инструментами для достижения культуры, создающей и питающей взаимное доверие и уважение и делающей организацию лидером отрасли или нации с точки зрения как доходности, так и лояльности сотрудников.

Подлинные активы

[54]

Дэвид Тайс, профессор бизнеса из Калифорнийского университета в Беркли и мой друг, с которым я вместе проводил семинар в Москве, сделал важное замечание по поводу стратегического планирования. Я бы хотел рассказать об этом.

Что такое подлинные активы компании? Дэвид поинтересовался, в частности, что является подлинными активами нефтяной компании. Большинство слушателей назвали запасы нефти. Но Тайс заявил: подлинные активы – это то, что вы не можете продать.

Важно запомнить: подлинные активы это то, что нельзя продать.

Можно продать запасы, оборудование, уволить сотрудников и нанять новых.

Что же не продается? Наработанные связи. Корпоративный дух. Культура компании. Репутация. Моральные ценности.

Это созвучно моему представлению о сути хорошего руководителя: не важно, что у него есть, важно – что он собой представляет. То, что составляет суть человека, – характер, ценности, стиль и поведение – не продается.

Все это крайне важно для построения культуры взаимного доверия и уважения. Это огромная, долговременная задача, порой болезненная. Ведь руководителю нередко приходится плыть против течения. «Движение по течению» – нормальное поведение людей – ведет к дезинтеграции.

Любить, уважать, пытаться конструктивно решать проблемы, вести себя как зрелая личность – это намного сложнее, чем ненавидеть, жаловаться, распускать слухи. Немногие приходят посмотреть, как строят небоскреб. Зато всегда собирается толпа, когда его сносят. Сеять раздор намного проще, чем созидать мир. Сохранить брак намного сложнее, чем развестись.

К сожалению, такое недвижимое имущество, как культура и ценности, трудно измерить и оценить. Обычно в бухгалтерском балансе их помещают в статью «гудвилл»[55]. Они выражаются в увеличении дохода на акции. Но для многих экономистов культура и ценности представляются слишком малозначимыми, чтобы принимать их в расчет. Экономисты, подобно банкирам, любят конкретное имущество, которое можно продать. Остальное для них – пшик.

Многие директора компаний нанимают консультантов, чтобы улучшить производительность конвейера, найти новых клиентов или снизить затраты. Только избранные понимают, что самое ценное имущество – культура компании, а инвестиции в нее – это самое важное.

Что делает брак счастливым? Количество машин? Количество домов? Или характер отношений в семье?

Самое ценное имущество – то, что мы не видим, но ощущаем. То, что нельзя продать, но, к счастью, можно создать.

Часть V

Организации и их жизненный цикл

Бюрократическое общение

[56]

В книге «Управление жизненным циклом корпораций»[57] я описал поведение стареющей организации. А сейчас хочу обсудить один аспект старения систем: их общение.

Впервые я видел, как общаются бюрократы, на заседаниях коммунистической партии Югославии в 1960-х годах. В то время мне казалось забавным то, как люди разговаривали на этих встречах. Предложения были длинными и путаными. Слова подбирались напыщенные. А потом мне довелось присутствовать на собраниях стареющих корпораций в Соединенных Штатах, и я заметил, что шаблон тот же.

Много лет спустя я занялся консультированием в России. Коммунизм формально пал более двадцати лет назад, но я снова наблюдаю те же стереотипы общения.

Шаблон, о котором я говорю, очевидно определяется не политическими взглядами или культурой, а этапом жизненного цикла.

Так что это за шаблон? Я описал его в своей книге. В молодой, растущей компании общение прямолинейно и кратко. Нередки случаи использования нецензурной лексики. По опыту знаю, что ругань и брань весьма характерны для этапа Давай-давай[58]. В то же время все воспринимается с юмором. Это культура предпринимательства (E). Предприниматели бывают очень агрессивны, иногда ведут себя отвратительно, но на следующий день они опять милы, обходительны и веселы. Они забывают о гневе, проявленном накануне. А культура компании отражает стиль ее руководителей.

В стареющей компании, особенно в бюрократической, происходит нечто противоположное. Никто никого не оскорбляет. Общение формальное. И способно ввести в заблуждение.

Чтобы произвести впечатление на собеседника, используются настолько заумные слова, что без словаря понять их смысл невозможно. Бюрократы часто по несколько раз повторяют сказанное, но это не делает их речь более вразумительной. Наоборот, выходит еще туманнее. Они ходят по кругу, и каждое новое предложение противоречит предыдущему. Они не дают прямых ответов, как это было на этапе Давай-давай, но как будто бы на что-то намекают.

Частое употребление напыщенных фраз – это норма. Повторяются лозунги о славе, масштабе, преданности делу. Эти фразы отражают общую культуру напыщенности. Посмотрите на московские здания, построенные в сталинскую эпоху. Это невозможно описать – это надо видеть. Они огромны, они подавляют. Но не только советская архитектура отражает определенную культуру. Шаблоны общения тоже это делают. На первом месте в них – форма, функциональность отступает на задний план.

Бюрократическая организация переживает дезинтеграцию. Левая рука не знает, что делает правая. Это тоже отражается в стиле общения. Просто невозможно понять, что пытается сказать собеседник. Как будто он берет разные предложения и соединяет их случайным образом. Я записал текст одного заседания и поменял фразы местами. Невозможно было определить, какая часть откуда. Весь текст не имел никакого смысла.

Бывает, люди на заседаниях стараются подавить собеседника. В компании на этапе Давай-давай разговор может начаться с фразы: «У меня в печенках сидит эта тема. Мы ее столько раз уже обсуждали. Это ни к чему не ведет. Мы тратим время…» Или: «Это не важно. Зачем тратить на это время?» и т. д. Такими фразами сознательно стараются подавить собеседника, сменить тему, заставить его подчиниться чужому мнению.

В стареющей компании вы такого никогда не услышите. Здесь давление происходит очень деликатно. Они вежливо держат вас за горло.

Вот, например, как это происходит в России. При коммунизме всех называли «товарищами». Сейчас этого нет. Русские обращаются друг к другу «коллега», но тем же тоном, каким раньше произносили слово «товарищ». Давление выглядит так: «Позвольте возразить моему ученому коллеге» или «Коллеги, давайте свернем эту тему».

Культура под влиянием этапа жизненного цикла отражается не только в стратегии компании, ее финансовых результатах и процедурах, но и в архитектуре офиса, использовании пространства, выборе мебели, стиле одежды и шаблонах общения.

Культура отражается на всех аспектах деятельности организации.

Контроль или многообразие

[59]

Работая с русским клиентом, я пережил ситуацию, похожую на ту, что сложилась в ходе подготовки проекта для министра здравоохранения Ганы сорок лет назад. В России я занимался разработкой для клиента структуры региональной организации с филиалами в семнадцати регионах страны.

Когда я предлагал структуру для региона А, клиент возражал, что эта структура не подойдет для региона Б. Когда рассматривали структуру для региона Б, он начинал переживать, что она противопоказана региону А. Тут меня озарило: клиент пытался найти такую структуру, которая подойдет всем регионам сразу. О, наследие Советского Союза, где во всем искали единообразие.